进入中国市场多年后，外资品牌需要重新审视中国的市场和消费者了。这其中，星巴克可以说是最具代表性的案例——从中国咖啡市场的启蒙者屿科配资，到如今以出售中国市场股权的方式寻求本地合作。
显然，星巴克正在寻找更能理解本土市场的“合伙人”。
今年7月，路透社和CNBC等多家外媒报道，星巴克中国股权出售已吸引到潜在的股权出售要约，估值高达100亿美元。Centurium Capital、高瓴资本、KKR等超20家国内外私募股权机构已向星巴克提交非约束性报价。报道称，星巴克会保留30%的股份，其余股份则由一组买家瓜分，每个买家的持股比例均不超过30%。
这样的股权分配结构，某种程度上体现了星巴克对于中国市场的依依不舍。虽然面临着巨大的竞争压力，星巴克在中国市场依然保持了极高的市场增速。
数据显示，2025年6月末，星巴克门店数增加到7828间，约占星巴克全球门店总数的五分之一。但竞争对手更胜一筹，截至2025年一季度末，瑞幸咖啡门店总数达24097家，几乎是星巴克中国门店数量的3倍之多。
在这样的市场压力下，星巴克的市场份额也从2017年的42%，降至2024年的14%。
与此同时，宜家的姐妹公司也在寻求中国合作方的加入。8月，有市场消息称，英格卡正计划打包出售包括北京、武汉、无锡在内的10座荟聚购物中心，此次出售涉及资金160亿元，接盘方为泰康人寿领投的基金。
作为一家全球性的商业地产开发及运营管理公司，英格卡购物中心隶属于英格卡集团。该集团旗下还包括宜家零售。目前，英格卡购物中心在华运营着10家荟聚购物中心，投资总额约275亿元，拥有约94.3万平方米的总租赁面积。
外界普遍认为，此次出售意味着，在荟聚购物中心所面临的巨大经营压力下，英格卡正在试图从重资产经营模式向轻资产运营模式转型。
相较于刚刚进入中国市场，外资企业的品牌和服务，很多时候起到了由零到一的作用，提供了当时中国消费市场需要的新供给，从咖啡馆到购物中心都是如此，现如今，供给本身早已不是问题，而是需要更好的适应中国新一代的消费者。在这方面，外资消费企业需要新的中国合伙人。
焦虑的外企们
最近这三五年时间里，中欧国际工商学院管理学副教授王安智的课堂上，外企的中高管学员的焦虑愈发明显了。
其中，外资车企员工的焦虑尤为突出。他们大多是汽车制造领域里的精专型人才，在外资车企发展平稳的日子里，过着工作生活相对平衡的好日子。
2020年左右屿科配资，这种岁月静好的生活出现了变化。从过去休假正常，少有KPI压力，到如今加班成了常态，每天工作都被KPI追着跑。
更可怕的问题是竞争优势的消失。很多外资车企的决策层都远在欧洲，在他们心目中，中国仍然是一个制造中心。当远在欧洲总部的决策者们高枕无忧的发展了几十年后，突然发现，他们在中国的竞争对手已经完成了快速迭代，积累多年的经验和优势，自家企业已经无法追赶上市场的变化。外资车企在中国车企的猛烈攻势中，很多时候都节节败退。
“现在很多外企都已经被逼到了墙角。”在王安智看来，外资车企所面临的处境，几乎可以被视作绝大多数外资企业在华遭遇挑战的一个缩影。过去的辉煌，成为今天阻挡前进的阻力，等所有人意识到问题的时候已经有点晚了。
食品、饮料、美妆、制造业……这些行业的外企，在华都面临着国产替代问题。如果一家外企只把中国当成制造中心，或者在中国贩卖一些没有行业壁垒的产品，那么这家企业就会处于非常焦虑的状态。
只有在精专领域里拥有领先地位，且尚未遇到国内同类企业竞争的外企，仍然能够保持着较好的生存状态。但想在今天的中国市场持续保持这样的优势，也已经变得愈发困难了。
为了保住中国分公司的市场份额，部分外企的中国管理者开始主动承担起东南亚、中东、非洲等市场的开拓任务，以完成总部设定的营收KPI。
创新差异的背后
不过，仅以文化基因来解释外企如今所面对的新一轮挑战，仍然难以真正解释这背后的原因。
对于这一窘境，王安智觉得可以引用“创新大师”克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《创新者的窘境》一书中的观点，给予解读。
克里斯坦森在书中首次提出了“破坏性创新”理论（Disruptive Innovation）。他将技术进步类型分为两类：“破坏性创新”是通过引入全新技术来颠覆现有市场，“渐进性创新”则是在现有技术基础上进行逐步改进。
克里斯坦森认为，尽管破坏性技术最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但只要产品技术进步的步伐，能创造出主流客户目前尚未要求或者未能完全消化、但确实需要的改善幅度，日后其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。而那些主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品，通常会遵循一个既定的性能改善轨道，最终创造出看似已有精进、却逐渐与主流市场实际需求背离的产品。
在克里斯坦森看来，当一个企业面临破坏性技术变革时，良好的管理方法反而加速了成功企业的失败，对企业面临的各种问题——如更加良好地规划，更加努力地工作，更多地听取客户的意见，以及以更长远的眼光来看待问题等——的常规解答，将使这一问题更加恶化。
从苹果智能手机的问世，对诺基亚等企业形成的颠覆，到手机支付对于现金交易以及传统交易场景的颠覆，一系列现实案例的印证，都让其成为了二十一世纪初最有影响力的商业理论。
在王安智看来，破坏性创新理论或许可以作为一个视角，用以分析外企在中国市场遭遇的发展瓶颈。如果站在中西方社会发展和文化溯源的角度屿科配资，这或许又能够得出进一步的结论——
整个欧洲大陆虽然面积不大，但地理形态支离破碎，从而诞生出了众多的城邦，并形成了更加偏向个人主义的文明状态，鼓励进行自我实现和超越。在这种文化背景的熏陶下，西方人相对比较擅长破坏式的创新。
相较之下，中国大陆的地理形态较为完整，人口相对密集，需要通过密切合作，方能应对生存压力。在这种非常紧密的、鼓励合作共赢的、惩罚不遵守规则的、平衡多方需求的文化背景下，则更容易产生渐进式的创新。
因此，在中国市场更常见的模式是各式各样的渐进式创新——基于苹果手机生态进行各类新功能的迭代开发，抑或基于ChatGPT所带来的AI技术革新，进行各种新应用场景的探索。
不同的文化根基奠定了中西方创新模式基调的差异，也造成中西方企业在技术、企业管理模式上的理念分歧。
根据王安智的观察，欧美外企在推进在华本土化策略的过程中，其实始终存在着与其核心文化的对抗——虽然所有人都知道，只有以中国的方式经营才能在这个市场生存下去，但为什么很多企业要将研发部门留在欧洲？中国市场的策略调整都要经过总部的审核，再做执行？
“西方基于破坏式创新的文化传统，所以更难接受把大脑也移到东方，同时也更难追上东方企业快速迭代、进行渐进式创新的效率。”王安智说。
这种基于文化根基所导致的经营理念冲突，形成了漫长的决策链条。
在过去飞速狂奔的二三十年间，这样的弊病被快速增长的营业额所掩盖。而如今，增长放缓，竞争愈发激烈，外企在决策运营效率上的弊端开始日益凸显，甚至成为了其在中国市场发展的严重掣肘。
寻找中国话事人
“我们没有咖啡文化信仰，或者说，我们更信仰价格，也更信仰口味。而星巴克作为全球化的咖啡品牌，其提供的仅仅是普适性的口味，如果不能在口味上提供独特的体验，又不能提供具有竞争力的价格，那么就不能怪消费者用脚投票了。”在咨询行业工作了几十年，连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏观察到，对于外资品牌来说，在中国市场遭遇到极大压力的时候，让听得到炮火的人决定战斗的方向，这或许会成为欧美外资企业应对本土企业竞争，重新赢得中国市场的最佳努力方向。
但这个过程，仍然充满了挑战。这其中，最大的挑战就来自于中国市场掌舵人的选择——他最好是个中国人，他需要有资深的外企背景，了解总部的文化基因和产品理念，他还需要对中国市场具有深刻的理解和洞察能力，并且具备极强的决断力推动组织变革。
“但事实上，从中国本土市场成长起来的职业经理人简直是凤毛麟角。从这个角度上来讲，欧美外资企业想要实现进一步的中国化转型，特别困难。中国市场掌舵人的综合能力，决定了转型的成功与否。”据文志宏分析，除了中国市场掌舵人的综合实力外，股权结构的变化也严重影响着企业内部的决策机制。
从麦当劳（金拱门）和肯德基母公司百胜中国这两大西式餐饮外资巨头身上，或可一窥股权的差异对于中国市场战略的影响。
以麦当劳中国为例，由于中国区业务由中信资本控股，因此除了品牌维护和产品标准外，中国市场的战略和运营决策，可以不再受制于总部。
随着2023年凯雷将其持有的麦当劳中国全部28%股权转让给麦当劳全球，麦当劳全球在麦当劳中国的持股比例从20%增至48%，中信联合体持股52%。股权的变化，让麦当劳全球对于门店规模达7000家的麦当劳中国，有了更强的话语权。
而百胜中国的股权结构则明显复杂得多。
2016年11月1日，百胜中国从百胜集团分拆，在纽交所独立上市交易。2020年9月，百胜中国在港交所二次上市。机构股东包括景顺（Invesco）、贝莱德、春华资本等，并且百胜中国CEO屈翠容持股0.36%，近1.5万名餐厅经理有持股。从整体上看，百胜中国股权较分散，无控股股东和实际控制人。
分散的股权结构，或许成为了百胜中国管理层具备极强话语权的关键原因。也正是在这样的管理结构下，让百胜中国以更加灵活、本土化的市场策略，成为了拥有16395家门店的中国餐饮最大餐饮企业。
而在星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的只言片语中，似乎也能细微的看到总部与各国分部之间在企业文化和管理话语权上的争夺，以及纠结。
在2024年3月到访复旦大学的演讲中，舒尔茨表示，“我从过去学到了一个很好的教训。你能找到一位伟大的战略家或是运营熟手（作为继任者）。但是，如果他们不够尊重过去、历史、传承、传统，你会得到一个教训：文化高于战略。每一次回归，都是因为我意识到，当时的领导团队并没有尊重星巴克文化的传承与价值观，并且正在侵蚀我们的文化。这一点就会体现在我们的财务表现上。因此，我的回归是为了让公司重新认识到这一点：为了在这个不断变化的市场中生存和取得成功，你就要确保这座百层建筑的基础足够牢固。”
由此看来，麦当劳和百胜的成功经验或许很难直接套用在星巴克身上。因此，在王安智看来，中国市场掌舵人的选材标准，不应该只审视其业绩能力水平，更应该从文化的适配性角度来选拔。
中国市场变化莫测，过去一飞冲天的销售业绩并不能完全代表外企职业经理人的管理能力。而对企业核心文化的融入和理解程度，以及对本地文化是否有足够的认识，才是评判一个管理者是否具备成为中国市场“话事人”的关键所在。
这不仅仅是星巴克一个品牌所面对的问题，更是当下大部分中高端外资品牌都需要攻克的难点。不同于没有文化层面顾忌的平价品牌，中高端外资品牌的核心使命愿景，既是利刃，也是负累，更容易因其精英化的叙事策略，在今天这个平民叙事时代，造成难以轻易消除的误解。
作为一个将咖啡文化推广向全球，开创了全球咖啡连锁模式的品牌，星巴克的强项就在于“破坏式创新”。在王安智看来，在瑞幸、manner等本土品牌攻城略地的时候，星巴克不应该再拘泥在“渐进式创新”的模板里，“作为过去20年中，咖啡文明的引领者，未来20年应该带领咖啡文明走向何方，星巴克是世界上最有资格回答这个问题的人。你不回答，这世界就不会有你的位置了。”
这是星巴克需要解决的问题，更是新一代“中国合伙人”需要给出的答案。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）
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